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一家处于困境的国有服装厂发展成全国性品牌的郑永刚获得了巨大财富。如今，他开始努力将“杉杉”品牌变成在海外也家喻户晓的名字。1989年，当了5年兵的郑永刚转业回到老家宁波，当上了这家服装厂的厂长。宁波是中国东部沿海制造中心之一，位于上海以南约80公里。当时厂子里有工人不足300人，而且债台高筑。郑永刚走马上任后立刻在厂里拉起横幅：创造中国最好的服装品牌。之后便开始大规模举债，对杉杉品牌进行宣传推广。杉杉这个名字来自工厂外面的杉树。杉杉投资控股有限公司旗下的宁波杉杉股份有限公司于1996年在沪上市，随后跨栏明星刘翔成为了杉杉的代言人。杉杉股份A股市值约合3.50亿美元。该公司2007年公布的净利润为人民币1.127亿元（合1,630万美元），较上年增长了22%。
现年49岁的郑永刚目前担任杉杉投资控股有限公司的董事长，同时也是杉杉股份的董事，2007年他被《福布斯》杂志评为中国400名富豪之一，估计身家有3.70亿美元。他公司旗下的50个子公司中共有员工1.1万人，每年生产数百万件男式西服、夹克、裤子、制服和衬衫。
现任中国服装协会副会长的郑永刚将聘用人才作为重中之重，1998年公司总部从宁波迁到上海之后，他还为高级管理者开设了服装设计内部强化培训项目。
郑永刚最近在港期间，《华尔街日报》（以下简称WSJ）记者Jonathan Cheng采访了郑永刚（以下简称郑）。采访内容节录如下：
WSJ：你的第一份工作是什么？你从中学到了些什么？
郑：我的第一份工作是在一家出口企业做司机。我可以近距离的观察公司是如何运作的，怎么改善，我开始想：如果我来经营这样一家公司，我会怎么做？
WSJ：有没有哪个人在企业管理方面给了你重要的指导？
郑：我从来没有导师型的人来指导我。当时，中国（在企业管理方面）仍非常落后，也没有任何的培训。我们都是一边做一边学。
WSJ：你有没有什么管理哲学？
郑：我发现人必须拥有非常明确的目标。我们的公司分很多个部门，每个部门都有一位专家带领团队，并鼓励创新性思维。并不是一切都由上面的老板做主。我把这称为宝塔型管理。我们确保第一线进行操作的员工是对这些操作进行决策的人。这样效率更高。
WSJ：你做过的最艰难的决定是什么？
郑：常常是和人有关的。聘用合适的人能对企业的成功产生重大影响，不过对管理者来说风险也很大。事实是，人是不可预测的，是会变的。前一分钟他们可能是值得信赖的，而下一分钟可能就不那么值得信赖了。如果我手下的管理者都是能信任的，那么事情就容易多了。
WSJ：把公司的总部从宁波迁到上海，这难吗？
郑：在中国，总部的位置非常重要。当你在一个地方成长起来的时候，你会获得政府的很多支持，不过如果你开始壮大起来，你就需要搬到一个更大的平台上去。当时，我们面临着两个问题：一是当地政府会失脸面，另一个涉及到人力和税收方面的问题。
所以，我们搬迁的时候，把所有的厂子都留在宁波，而把上层的管理搬到了上海。当时是在1998年前后，亚洲金融危机正在缓解，上海正在寻求机会更快地发展。我们把上海看成是吸引人大量人才的地方，所以我们知道迁址对我们的成功来说至关重要。我们一点儿也不后悔。
WSJ：一位好的管理者应该具备哪三种重要的品质呢？
郑：首先是性格；道德上必须是毫无瑕疵的。其次是创新精神，永不满足的进取精神。最后是丰富的经验和对企业的良好把握。
WSJ：你是如何平衡你的工作时间和闲暇时间的？
郑：老实说，我工作的时间并不特别多。从周一到周五，我大约工作三到四天。我很多时间都在打高尔夫或锻炼身体，当然有些和工作需要有关。与其他的领导和决策者交流是很重要的。我还花很多时间和家人呆在一起。
如果你是一个工厂的管理者，很自然的就会在工作上花很多时间。不过对一个投资者或是管理者来说，你需要更多的时间置身事外，纵观全局，激发出新的想法。我就是后面这种管理者。
WSJ：你常常说，打造品牌对公司的成功至关重要。为什么？
郑：打造品牌能赢得消费者的信任。品牌就是一切，是任何成功的根本。你必须富有创造性，以便保护你的品牌，并不断地更新形像。实际上，中国目前缺少的是就是品牌。我们的品牌在中国和东南亚很有名，但仍不是全球知名品牌，而这正是我对公司的梦想。
WSJ：你如何向西方市场扩张？
郑：中国的企业家需要对其他国家有更好的理解，更仔细地研究他们的文化、习惯和法律。然后你就必须找到能够竞争的细分市场。不过要想完全了解另一种文化，确实需要花时间。日本几十年前经历了这个阶段，现在就有了全球知名品牌，比如丰田。
WSJ：你们在进军海外市场方面有什么进展吗？
郑：虽然我们有很多产品都出口，但是我们的品牌在西方消费者中并不知名。我们有意大利和日本的人才为我们工作，我们的产品质量很高，所以我们正在朝着正确的方面前进。不过，我们还没有进入这些市场，因此我们感觉还没有完成使命。
Jonathan Cheng
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